【智改數(shù)轉(zhuǎn)網(wǎng)聯(lián)·微課④】影響流程變革成敗的關(guān)鍵因素——變革能力

智改數(shù)轉(zhuǎn)網(wǎng)聯(lián)作為徐工董事長(zhǎng)“一號(hào)工程”，是實(shí)現(xiàn)珠峰登頂?shù)幕?。楊東升董事長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)，公司上下要全面、準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)智改數(shù)轉(zhuǎn)網(wǎng)聯(lián)的轉(zhuǎn)型方向，同時(shí)也要承擔(dān)好轉(zhuǎn)型工作落地推進(jìn)這項(xiàng)光榮而艱巨的歷史使命與時(shí)代責(zé)任。

思想是行動(dòng)的先導(dǎo)。只有思想上的高度統(tǒng)一，才有意志上的一致和行動(dòng)上的協(xié)調(diào)。因此，公眾號(hào)推出“智改數(shù)轉(zhuǎn)網(wǎng)聯(lián)·微課”欄目，通過科普智改數(shù)轉(zhuǎn)網(wǎng)聯(lián)知識(shí)，全面增強(qiáng)廣大干部職工對(duì)智改數(shù)轉(zhuǎn)網(wǎng)聯(lián)的了解，凝聚起全員投身智改數(shù)轉(zhuǎn)網(wǎng)聯(lián)工作的磅礴力量。

影響流程變革成敗的四個(gè)關(guān)鍵因素

根據(jù)麥肯錫的調(diào)查結(jié)果顯示，全球管理變革項(xiàng)目的成功率只有30%，國際上流程變革的成功率也不到 30%。為什么變革的成功率這么低？我們應(yīng)該如何控制變革的風(fēng)險(xiǎn)，提升變革的成功率呢？我們總結(jié)出影響流程變革成敗的四個(gè)關(guān)鍵因素。

第一個(gè)因素是變革認(rèn)知

當(dāng)一個(gè)組織啟動(dòng)變革的時(shí)候，假如缺乏變革的共識(shí)，那么整個(gè)變革就不會(huì)有群眾的基礎(chǔ)，也就是沒有做變革的充分準(zhǔn)備，那么變革很容易變成是一個(gè)神秘的人，關(guān)在一個(gè)神秘的辦公室，最后產(chǎn)出一套神秘的方案。到了執(zhí)行階段，大家普遍反對(duì)他。

第二個(gè)因素是變革策略

如果組織缺乏變革的策略就會(huì)放大變革的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，以及內(nèi)部變革的環(huán)境、資源、能力和配套的機(jī)制都有很大差異。所以需要更靈活的策略來控制變革風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)變得過于激進(jìn)，就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的變革阻力，甚至?xí)斫M織上的混亂，導(dǎo)致變革的失敗。所以一個(gè)企業(yè)要采取更加靈活的變革策略，來控制變革的風(fēng)險(xiǎn)。

第三個(gè)因素是變革能力

如果變革缺乏方法和工具，就不會(huì)有變革方案的質(zhì)量以及落地的效果。所以組織需要進(jìn)行變革的賦能。有些企業(yè)把開發(fā)流程看得過于簡(jiǎn)單，以為幾個(gè)人將流程文件編制一下，大家會(huì)簽以后就發(fā)布，結(jié)果發(fā)現(xiàn)沒有任何效果。還有一些企業(yè)說能不能花三個(gè)月的時(shí)間把公司的流程都建設(shè)好。這說明大家對(duì)流程的建設(shè)缺乏一個(gè)更深入的認(rèn)識(shí)，低估了流程建設(shè)的難度和復(fù)雜性。

第四個(gè)因素是變革機(jī)制

如果缺乏變革的機(jī)制，變革就不會(huì)有持續(xù)性，很容易變成運(yùn)動(dòng)式變革，所以一個(gè)企業(yè)的變革需要有變革責(zé)任的分解、變革資源的保障以及變革制度和流程的建立，也是相配套的變革激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建。

接下來就分別圍繞著這四個(gè)關(guān)鍵因素，給大家做一個(gè)分享。

流程變革的方法和工具

企業(yè)的流程變革，除了理念上的共識(shí)和辯論的策略，還要進(jìn)行變革的賦能。

從這張圖的三個(gè)要素去看，流程、人和 IT 技術(shù)。IT 技術(shù)可以通過軟件包來引導(dǎo)和支持，比如說導(dǎo)入 ERP 系統(tǒng)、CRM 系統(tǒng)、PRM 系統(tǒng)和 DPLOA 系統(tǒng)。但是流程和人這兩個(gè)要素，本身也需要流程的支持，也就說流程建設(shè)也需要流程，針對(duì)人的變革管理也需要流程。

1、流程建設(shè)的流程

目前大多數(shù)上規(guī)模的企業(yè)都已經(jīng)建立了流程，并且數(shù)量還不少，但是，流程設(shè)計(jì)的質(zhì)量并不好，沒有反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)，沒有體現(xiàn)績(jī)效導(dǎo)向。幾乎所有的流程都沒有績(jī)效目標(biāo)，所以沒有辦法去評(píng)估流程的有效性。我們來看一下標(biāo)桿企業(yè)怎么開發(fā)流程，華為會(huì)把流程當(dāng)成產(chǎn)品的研發(fā)，所以流程建設(shè)的流程非常類似于IPD 的開發(fā)流程。因?yàn)榱鞒桃彩且窟\(yùn)行的，就像我們的產(chǎn)品上市以后批量銷售。所以我們?cè)诮ㄔO(shè)流程的時(shí)候，首先要定義什么叫項(xiàng)目的 charter，也就是項(xiàng)目的定義，要回答5w2h 定義項(xiàng)目的背景，為什么要做這個(gè)變革？為什么要選擇這條流程？我們的目標(biāo)、我們的范圍、項(xiàng)目的路徑和時(shí)間，預(yù)算和資源保障，風(fēng)險(xiǎn)管控項(xiàng)目的 charter 輸入以后就要去啟動(dòng)流程。

建設(shè)流程的第一個(gè)階段就是流程的需求分析，首先要明白這個(gè)流程的客戶是誰，現(xiàn)在企業(yè)的流程通常都沒有識(shí)別客戶，所以經(jīng)常有人說企業(yè)的流程都挺好的。比如一些人財(cái)物的部門，HR 的流程很健全、采購流程也很健全，然后再去看這些流程的客戶有很多的抱怨，大家說我一個(gè)新員工來報(bào)道，領(lǐng)個(gè)電腦都領(lǐng)不到，有時(shí)候等電腦可能會(huì)等一兩個(gè)禮拜。還有人說我申請(qǐng)一個(gè)物品要跑一、兩個(gè)月還申請(qǐng)不下來。所以，有時(shí)候從客戶的視角去看流程的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)巨大的偏差。所以首先要定義流程的客戶，就是給流程發(fā)起需求的，比如說訂單交付流程，客戶就是給我們下訂單的。

企業(yè)里大量的流程，不面向最終客戶，可以把下游當(dāng)客戶。因?yàn)橐o下游提供準(zhǔn)確及時(shí)的輸入。把客戶定義完了之后，要去理解客戶的需求和期望，并且轉(zhuǎn)化成流程的績(jī)效要求，同時(shí)要兼顧交付成本。因?yàn)橹袊钠髽I(yè)有時(shí)候喜歡搞人海戰(zhàn)術(shù)，為了讓每一個(gè)客戶滿意，可以不計(jì)成本的投入資源。也許最終把客戶的滿意度實(shí)現(xiàn)了，但是組織付出巨大的投入成本，所以在流程方面還要關(guān)注組織資源的有效配置。假如配置的資源成本太高，最后這個(gè)流程是沒有產(chǎn)生價(jià)值回報(bào)的。所以通過績(jī)效的角度，要去定義一下流程的設(shè)計(jì)規(guī)格，同時(shí)要兼顧合規(guī)和風(fēng)控的要求，要關(guān)注合規(guī)和風(fēng)控對(duì)當(dāng)前這條流程所對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)有沒有要求。

在管理華為流程管理部期間，我曾擔(dān)任制造總部、質(zhì)量部的總監(jiān)和公司審計(jì)部的總監(jiān)，在那個(gè)階段我就有了事前預(yù)防的管理思維，因?yàn)槭虑肮芸氐某杀臼亲畹偷?。?dāng)時(shí)任總第一次提出流程審計(jì)的時(shí)候，就明確要求這些關(guān)鍵流程和高風(fēng)險(xiǎn)的流程里面要去設(shè)計(jì)關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)管控點(diǎn)，及時(shí)暴露風(fēng)險(xiǎn)，糾正偏差。

需求定義階段完成以后，就要進(jìn)入到第二個(gè)階段：方案設(shè)計(jì)階段。首先要看流程的層級(jí)，因?yàn)樗x擇的流程有可能是高階流程也可能是末端流程。假如是高階流程的話，還不能馬上去做這個(gè)流程的詳細(xì)設(shè)計(jì)，首先要打開流程，通過解讀業(yè)務(wù)過程，理解業(yè)務(wù)模式，還要進(jìn)行流程架構(gòu)的規(guī)劃，要看清楚這條端到端的流程都包含哪些階段流程或者子流程，還包含哪些業(yè)務(wù)場(chǎng)景下的細(xì)分的流程，我們不可能用一張流程圖，將一個(gè)復(fù)雜的高級(jí)流程的細(xì)節(jié)都表現(xiàn)得非常清楚。所以首先要做一個(gè)頂層的規(guī)劃，然后再進(jìn)行詳細(xì)的流程設(shè)計(jì)。當(dāng)然這個(gè)階段不是簡(jiǎn)單的把當(dāng)前的現(xiàn)狀還原一下進(jìn)行發(fā)布，還要進(jìn)行差距分析和研討優(yōu)化舉措。因?yàn)槲覀兦捌诙x了流程的開發(fā)需求，就要去看實(shí)際跑的流程，跟績(jī)效要求究竟有沒有偏差。假如有偏差，就要進(jìn)行差距分析，研討優(yōu)化舉措，最終來敲定優(yōu)化的方案。所以在設(shè)計(jì)一條流程的時(shí)候，需要通過這么一個(gè)過程。

我記得若干年以前，曾經(jīng)指導(dǎo)某家空調(diào)公司。當(dāng)時(shí)一個(gè)服務(wù)費(fèi)用的結(jié)算流程，這個(gè)流程從現(xiàn)場(chǎng)去看的話，它的效率是比較低的，要跑兩個(gè)月的時(shí)間。尤其這個(gè)流程投入的資源成本是非常高的，從分公司到總部，總共有38 個(gè)人每個(gè)月要去做服務(wù)單據(jù)的審核，服務(wù)發(fā)票的交易。因?yàn)樗麄兊姆?wù)是外包的，每個(gè)月要給外包服務(wù)商付款。所以這個(gè)付款流程效率很低，人工成本很高。假如我們把線上流程還原一下就將這個(gè)開發(fā)流程文檔發(fā)布的話，那顯然這個(gè)流程沒有給公司創(chuàng)造價(jià)值，所以我們要在方案設(shè)計(jì)階段，需要去理清楚流程存在哪些痛點(diǎn)，跟設(shè)計(jì)目標(biāo)之間有哪些偏差，然后進(jìn)行差距分析、根因分析以后，發(fā)現(xiàn)這個(gè)流程里面有很多環(huán)節(jié)可以優(yōu)化。比如說流程中有很多不真實(shí)的重復(fù)環(huán)節(jié)，還有一些流程業(yè)務(wù)斷點(diǎn)、信息斷點(diǎn)、IT 孤島。把這些都優(yōu)化了以后，再根據(jù)新的目標(biāo)設(shè)計(jì)最終方案。比如說把整個(gè)結(jié)算周期從兩個(gè)月縮短到一個(gè)月，在業(yè)務(wù)量、結(jié)算量不發(fā)生變化的前提下把人工成本從 38 個(gè)人精簡(jiǎn)到 9 個(gè)人。

第二個(gè)階段把優(yōu)化方案定下來以后，第三個(gè)階段就是流程文檔的開發(fā)?，F(xiàn)在很多企業(yè)做流程開發(fā)，就直接從重寫流程文檔開始，跳過了前面兩個(gè)階段。所以流程開發(fā)出來的質(zhì)量就比較差，沒有體現(xiàn)出流程的效率和效果。那么文檔開發(fā)這個(gè)階段的工作不光是畫一張流程圖，還要開發(fā)流程文件，要定義各個(gè)文件的要素。比如說流程的目的、流程的范圍、術(shù)語定義、輸入輸出，以及對(duì)流程圖和流程的每個(gè)環(huán)節(jié)的詳細(xì)的解釋、活動(dòng)說明，對(duì)一些重要的活動(dòng)、高風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)還要建立 SOP 作業(yè)指導(dǎo)書或者檢查表。同時(shí)針對(duì)每個(gè)活動(dòng)環(huán)節(jié)的輸入和輸出，要定義好它的標(biāo)準(zhǔn)化的信息流的表單或者報(bào)告來提升整個(gè)數(shù)據(jù)的質(zhì)量。我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)里面、IT 系統(tǒng)里面有很多第一次的數(shù)據(jù)，沒有數(shù)據(jù)的源頭管理。數(shù)據(jù)質(zhì)量的源頭，要從開發(fā)流程就要進(jìn)行定義。在開發(fā)績(jī)效流程的時(shí)候，除了業(yè)務(wù)流，還要看信息流，每個(gè)環(huán)節(jié)輸入什么輸出什么，哪些數(shù)據(jù)給下游。如果這些數(shù)據(jù)缺乏規(guī)范的話，那 IT 系統(tǒng)肯定是混亂的，一定會(huì)有很多信息斷裂、IT 的孤島以及低質(zhì)量的數(shù)據(jù)。把流程開發(fā)的國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)和模板，固化到整個(gè)軟件平臺(tái)上的目的就是為了控制開發(fā)質(zhì)量。

流程建設(shè)的第四個(gè)階段，就是流程的集成驗(yàn)證和測(cè)試。因?yàn)橛袝r(shí)動(dòng)一條流程就會(huì)影響上下游的流程，所以要確保流程變動(dòng)，不會(huì)對(duì)其他流程產(chǎn)生影響，或者產(chǎn)生影響以后如何管理這個(gè)變更，確保上下游流程不產(chǎn)生斷裂。另外當(dāng)一個(gè)企業(yè)的流程發(fā)生變動(dòng)的候，會(huì)涉及到一個(gè)組織的重新適配。所以要驗(yàn)證一下流程的各個(gè)角色是不是有組織里面的真實(shí)的崗位去適配、去承擔(dān)，否則這個(gè)流程的責(zé)任主體是不清晰的，容易產(chǎn)生責(zé)任上的盲區(qū)。所以在這個(gè)階段需要做充分的流程的集成驗(yàn)證，還要做流程的試運(yùn)行。這和新產(chǎn)品上市一樣，假如這個(gè)產(chǎn)品沒有充分的驗(yàn)證和試運(yùn)行，就容易上市以后產(chǎn)生批量的質(zhì)量問題，因而組織付出的周邊成本就很高。所以在發(fā)布流程之前同樣要對(duì)流程進(jìn)行試運(yùn)行。當(dāng)年華為的 IPD 也好，其他流程也好，都要經(jīng)過充分的 4：1 運(yùn)作，才能發(fā)布這條流程。以前華為有兩個(gè)比較重要的觀點(diǎn)，也是任總提出來的，假如這一條流程我們面對(duì)的業(yè)務(wù)，沒有經(jīng)過充分的驗(yàn)證的話，就不要上流程。比如說一項(xiàng)新業(yè)務(wù)剛剛啟動(dòng)，沒有穩(wěn)定性，沒有規(guī)律性，這時(shí)候把流程固化下來的話，對(duì)之后業(yè)務(wù)的靈活性不利。其實(shí)也沒有條件去總結(jié)規(guī)律，所以需要確保這個(gè)流程是穩(wěn)定的。通過驗(yàn)證以后把它穩(wěn)定下來，再批量運(yùn)行，同時(shí)沒有經(jīng)過驗(yàn)證的流程，不要輕易上 IT 系統(tǒng)，否則天天給系統(tǒng)?，F(xiàn)在有些企業(yè)就會(huì)直接找 IT 部門將某個(gè)功能優(yōu)化一下，或者提出一些需求，但其實(shí)背后都是流程，如果不對(duì)流程進(jìn)行管理，直接上系統(tǒng)的話，一定會(huì)產(chǎn)生大量 IT 孤島。大家聽到這里的話，可能會(huì)覺得做流程這么麻煩。是的，做流程就需要有工匠精神，要做精品。

給大家分享一個(gè)案例，我在華為擔(dān)任流程管理部總監(jiān)的期間，除了公司級(jí)的大型的變革項(xiàng)目以外，每年還要啟動(dòng)五六十個(gè)跨部門的流程優(yōu)化項(xiàng)目。在華為啟動(dòng) LTC 流程變革之前，也就是從線索到回款的流程，這是 2009 年啟動(dòng)的，但其實(shí)華為在很早的階段就已經(jīng)啟動(dòng)了對(duì)營(yíng)銷流程的建設(shè)，我們會(huì)重點(diǎn)選擇營(yíng)銷里面的一些關(guān)鍵流程。比如說那個(gè)時(shí)候我們叫營(yíng)銷三板斧，就是如果要拿到一個(gè)合同和訂單，有 3 條流程是很重要的，比如說客戶接待流程、樣板間的介紹和參觀流程、客戶使用的流程就是開始研究的流程。這些流程都很重要。每開發(fā)一條流程，都要花很多的資源投入。比如說開發(fā)一條客戶接待流程，當(dāng)時(shí)投入了 16 個(gè)人，這里面有業(yè)務(wù)專家，也有業(yè)務(wù)單位的領(lǐng)導(dǎo)，也有公司派出去的流程優(yōu)化工程師。當(dāng)時(shí)我們花了三個(gè)多月的時(shí)間，把整個(gè)客戶接待流程做到系統(tǒng)性的優(yōu)化。當(dāng)時(shí)還跟華為的任總匯報(bào)了 3 次，后來這個(gè)流程成了一個(gè)優(yōu)化的典范。

所以我們花三個(gè)月的時(shí)間，把公司所有的流程都建設(shè)好，但是因?yàn)槲覀冞^去不知道流程做到什么程度，以為流程就簡(jiǎn)單畫個(gè)圖發(fā)個(gè)文檔，其實(shí)沒有這么簡(jiǎn)單。流程發(fā)布以后就進(jìn)入了下一個(gè)階段，也是最后一個(gè)階段，流程的宣貫?，F(xiàn)在很多新員工進(jìn)公司以后，找不到這些流程，也就是我們很多人花了很大的精力和投入寫了很多流程，但是很多新員工看不到流程，或者沒有一個(gè)通道可以快速的去了解公司這些流程。沒有給新員工提供一個(gè)精確的流程導(dǎo)航，可以讓每一個(gè)員工可以看到這個(gè)崗位究竟在公司里面，整個(gè)端到端流程里面或者在支撐流程里面處于什么位置。哪些流程跟個(gè)人崗位是有關(guān)系的？

要到哪些流程里面去承擔(dān)相應(yīng)的角色。如果看不到這些流程，那我們做的大量的流程、巨大的投入還有什么用呢？所以說流程的發(fā)布和宣貫很重要。以前在華為發(fā)布一條流程，要花更多的成本去宣貫。比如說有一年優(yōu)化的一個(gè)訂單交付流程，從訂單獲取到交付，當(dāng)時(shí)組織推行小組到所有的班組進(jìn)行宣貫，保證大家正確理解，還要組織考試，考試不及格還要補(bǔ)考。所以流程要有一個(gè)宣貫的過程，包括新員工進(jìn)公司以后上崗之前，首先要經(jīng)過流程的培訓(xùn)，流程的學(xué)習(xí)。這樣的話就有一個(gè)職業(yè)化的意思，尊重流程的意思。之前我在華為負(fù)責(zé)流程的時(shí)候，有個(gè)到新員工培訓(xùn)中心給新員工講課，灌輸流程意識(shí)，但不會(huì)講很多高深的方法論，更多的是講案例。由于公司過去辦案流程執(zhí)行造成了多大的業(yè)務(wù)損失，客戶滿意度如何降低的，成本怎么浪費(fèi)的，效率怎么降低的，大家聽了以后都很有感觸，就開始重視流程。他們知道，如果不尊重流程，公司要付出很大的代價(jià)和成本。

除了流程建設(shè)的流程以外，還要關(guān)注另外一條跟人有關(guān)的流程。當(dāng)組織去實(shí)施流程變革的時(shí)候，必然會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生沖擊。任何流程的變化，哪怕新建一條流程都會(huì)改變整個(gè)組織能力的習(xí)慣，挑戰(zhàn)組織的本位和權(quán)利系統(tǒng)。假如在整個(gè)變革過程中，只關(guān)注方案不關(guān)注人，變革一定會(huì)有很大的阻力。所以需要有變革管理的流程降低變革的阻力，控制變革的風(fēng)險(xiǎn)。

2、變革管理的流程

從這張照片上看，整個(gè)變革管理的流程總共有 7 個(gè)步驟。重點(diǎn)給大家講幾個(gè)環(huán)節(jié)，比如說提升定位的準(zhǔn)備度。提升準(zhǔn)備度，對(duì)控制變革風(fēng)險(xiǎn)很重要，可以在這個(gè)階段通過培訓(xùn)等各種手段，消除變革的一些阻力因素。利用這個(gè)階段提升組織對(duì)變革的共鳴和共識(shí)度。另外其中有一個(gè)環(huán)節(jié)叫總監(jiān)店的管理團(tuán)隊(duì)，也就是什么樣的人參與流程變革就變得特別重要。記得華為在做 IPD 變革項(xiàng)目的時(shí)候，第一次組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，要求每個(gè)部門都派一個(gè)最有經(jīng)驗(yàn)的人參與到項(xiàng)目組。因?yàn)楫?dāng)時(shí)華為的公司級(jí)變革項(xiàng)目，要求所有項(xiàng)目組的核心成員要脫產(chǎn)。所以當(dāng)時(shí)每個(gè)部門選了最空閑的人過來也就是新員工。

當(dāng)做流程研討的時(shí)候，新員工會(huì)說剛來公司報(bào)道，不知道業(yè)務(wù)現(xiàn)狀如何運(yùn)行。所以后來就解散了這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，重新構(gòu)建項(xiàng)目組。要求每個(gè)部門派的人必須要具備一定的資格，比如說在公司的從業(yè)時(shí)間，職位等級(jí)以及過去三個(gè)季度的績(jī)效考核成績(jī)必須要達(dá)到幾級(jí)及以上，核心組的成員還要經(jīng)過顧問組的面試才能進(jìn)入到這個(gè)團(tuán)隊(duì)。用任總的話來說，要認(rèn)清變革項(xiàng)目組就是在培養(yǎng)你。所以人員選擇很重要，一定要讓最了解業(yè)務(wù)的人參與流程優(yōu)化。變革管理流程里的要素，都是在解決跟人有關(guān)的問題。比如說要建立變革的溝通管理機(jī)制就要考慮到一些利益相關(guān)者都有聯(lián)系。

我們要和他們多一些溝通，不能關(guān)起門定方案，要尊重他們的一些想法。有時(shí)候達(dá)成共識(shí)，比完美更重要，要尊重人性的一些因素。盡量讓更多的人贊同變革，打開大家的格局和視野。整個(gè)變革，有時(shí)候周期比較長(zhǎng)，時(shí)間久了以后大家可能就會(huì)產(chǎn)生一種迷茫感，或者業(yè)務(wù)一忙，投入度都會(huì)下降，所以就需要有一些短平快的，能讓大家感覺到變革的好處的，所以我們會(huì)選擇先讓變革在某些地方產(chǎn)生一些效果，這樣在整個(gè)組織的推廣就比較容易取得后面更多的一些支持和組織系統(tǒng)的矯正。因?yàn)樽兏飶谋举|(zhì)上來說是對(duì)一個(gè)組織的文化提出挑戰(zhàn)。

過去大多數(shù)的公司的文化是以責(zé)任中心的，基本上都是管控性的文化。變革要在文化上突破，要打造以客戶為中心的文化。這個(gè)過程中，對(duì)每個(gè)人來說都是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，甚至有時(shí)候?qū)ζ髽I(yè)家本人也是個(gè)挑戰(zhàn)。因?yàn)楣芾砥髽I(yè)的過程就把企業(yè)看成自己的孩子一樣，充滿感情。但現(xiàn)在變革，就要把責(zé)任下放，那首先就感覺到了會(huì)不會(huì)失控。這個(gè)組織培育了這么久，好不容易取得了今天的成果。當(dāng)責(zé)任下放以后，整個(gè)業(yè)務(wù)會(huì)不會(huì)失控造成重大風(fēng)險(xiǎn)。

所以在文化變革的過程中充滿挑戰(zhàn)。這就需要注重文化轉(zhuǎn)型，要讓組織知道流程化管理對(duì)公司產(chǎn)生的商業(yè)價(jià)值是什么。因?yàn)閷⒘鞒虡?biāo)準(zhǔn)化、規(guī)則化之后還可以去監(jiān)控流程的有效執(zhí)行，控制風(fēng)險(xiǎn)。接下來每年可以做預(yù)算管理、核算管理、審計(jì)管理，可以幫助很多企業(yè)家管控整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。所以在這個(gè)階段一定要做文化轉(zhuǎn)型，把管控性的文化轉(zhuǎn)型為以客戶為中心的服務(wù)型的文化。通過變革的責(zé)任下放，提高一線人員的效率、培養(yǎng)作戰(zhàn)能力。其實(shí)很多企業(yè)大量的角色上移，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的依賴性非常強(qiáng)，所以不只是組織效率比較低，還沒辦法培養(yǎng)出優(yōu)秀的干部，因?yàn)榇蠹叶疾怀袚?dān)責(zé)任。

3、變革的過程和結(jié)果同樣重要

企業(yè)實(shí)施變革的過程就是培養(yǎng)干部的過程，因?yàn)閰⑴c了變革就能看到問題。變革的過程從本質(zhì)上來說是自我批判的過程、對(duì)標(biāo)的過程、找差距的過程。這個(gè)階段不只是可以看到自己的差距和問題，還可找到解決問題的系統(tǒng)性方法，會(huì)培養(yǎng)干部的全局視野。過去只看到流程中的某一個(gè)環(huán)節(jié)，所以就容易本位導(dǎo)向。當(dāng)參加整個(gè)變革過程以后，可以看到全流程、客戶、整個(gè)流程運(yùn)行的目標(biāo)。所以這從本質(zhì)上來說，打開了所有干部的格局和視野。所以變革的過程，就是培養(yǎng)干部的過程，流程變革的過程和結(jié)果同樣重要。之前在華為變革的過程中，有好幾次變革研討會(huì)的時(shí)候，任總比較生氣，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)沒有通知子公司的代表參加研討會(huì)。他說你們這些人進(jìn)步，子公司的人就不進(jìn)步了嗎，所以說變革的過程非常重要。

大家看這上面的一些照片。左上角是當(dāng)年輔導(dǎo)蒙牛集團(tuán)流程優(yōu)化，左下角是輔導(dǎo)萬科做流程優(yōu)化。當(dāng)時(shí)我們發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)項(xiàng)目里面的采購流程有三分之一的環(huán)節(jié)都可以優(yōu)化掉。經(jīng)過這個(gè)過程，大家對(duì)變革有共識(shí)度，對(duì)方案有共識(shí)度，之后推行的話就會(huì)獲取到更多的支持。

所有流程建設(shè)的成果都要固化到公司的管理平臺(tái)形成公司的戰(zhàn)略資產(chǎn)。很遺憾有些企業(yè)做了大量變革類項(xiàng)目，但是很多的變革成果在個(gè)人電腦里面，過了幾年以后再換一批人都不知道當(dāng)時(shí)做過這個(gè)變革。所以需要把整個(gè)公司已經(jīng)固化的流程全部版本化、機(jī)械化。當(dāng)把流程版本化以后，無論人員如何變動(dòng)，比如干部輪崗、新員工入職等等，只需要遵照同樣的流程去運(yùn)行就可以了。例如：華為印度研究所的附近有一家軟件公司，每年的人員離職率高達(dá) 40%以上。其實(shí)，印度的軟件公司平均每年人員的流動(dòng)率可以高達(dá) 30%。但很驚訝的發(fā)現(xiàn)，他們整個(gè)項(xiàng)目交付的周期和質(zhì)量沒有受到影響。因?yàn)樗麄兯械牧鞒潭际菢?biāo)準(zhǔn)化的，所有的軟件開發(fā)人員都尊重流程、執(zhí)行流程。然后每天遵從流程里面的每個(gè)節(jié)點(diǎn)要求，及時(shí)產(chǎn)生交付件文檔，做好文檔管理，接替的人要尊重流程要求、SOP 要求、模板要求，再結(jié)合前人留下的開發(fā)文檔，繼續(xù)往下做。

把流程體系建設(shè)起來之后，組織的干部就可以輪崗。為什么現(xiàn)在的干部無法輪崗呢？因?yàn)闃I(yè)務(wù)把大家綁架了，因?yàn)榱鞒毯艽址?，大量的工作需要上移，需要領(lǐng)導(dǎo)決策，領(lǐng)導(dǎo)天天在救火，那組織怎么可能輪崗。企業(yè)要輪崗要培養(yǎng)干部的基礎(chǔ)，所以要把體系建設(shè)好，這樣的話組織能力就形成了。所以要把流程切實(shí)的成果變成公司的戰(zhàn)略資產(chǎn)。通過版本化的管理，讓流程變得越來越好。這種能力所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都很難模仿。需要長(zhǎng)周期的變革，然后形成組織的變革成果。所以要把整個(gè)公司的流程建設(shè)成果資產(chǎn)化。

通過統(tǒng)一的流程管理平臺(tái)，對(duì)流程程序?qū)崿F(xiàn)全生命周期的管理。同時(shí)把高頻率使用的流程固化到 IT系統(tǒng)。比如說研發(fā)領(lǐng)域有 PLM 系統(tǒng)，營(yíng)銷領(lǐng)域有 CRM 系統(tǒng)，工業(yè)領(lǐng)域有 ERP 系統(tǒng)，四大領(lǐng)域有 MES 系統(tǒng)，還有一些管理類、審批類流程有 BPM 或者 OA 系統(tǒng)這些流程也可以做固化，但不是所有的流程都可以固化到系統(tǒng)里，或者同一條流程里面也不是所有的活動(dòng)都可以上系統(tǒng)，還有大量的業(yè)務(wù)動(dòng)作不在系統(tǒng)里。比如說給客戶做技術(shù)交流會(huì)，從會(huì)前策劃到會(huì)中實(shí)施，到會(huì)后跟蹤，大量的活動(dòng)是線下的，所以除了信息化系統(tǒng)，還需要SOP 作業(yè)指導(dǎo)書。

比如交流會(huì)的流程，之前在華為花費(fèi)了三個(gè)多月的時(shí)間，投入了將近 20 個(gè)人去優(yōu)化交流會(huì)的流程。我們把整個(gè)流程做得非常清晰，比如會(huì)前策劃考慮邀請(qǐng)哪些客戶參會(huì)，開會(huì)的目的是什么，會(huì)前策劃階段就要求有一個(gè)活動(dòng)，流程的SOP 里面明確你要拜訪誰，哪些關(guān)鍵職位、決策層有哪些崗位，技術(shù)層有哪些崗位，事前訪談的時(shí)候，要了解哪些關(guān)鍵信息，要了解客戶的痛點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息，然后初步跟客戶做一些交流?；貋硪院笮薷恼掌_保本次交流會(huì)能跟客戶關(guān)心的一些痛點(diǎn)匹配上。所以說做流程的話，不是簡(jiǎn)單的上一個(gè) CRM 系統(tǒng)里面錄入的商機(jī)就可以了，商機(jī)的質(zhì)量怎么樣呢？需求的質(zhì)量怎么樣呢？假如沒有前面的流程建設(shè)，沒有對(duì)這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)的一些SOP 的建議，你怎么能確保你拿到的需求信息是真實(shí)的？或許你邀請(qǐng)的人都不對(duì)，另外整個(gè)議題沒有策劃好、方案沒有設(shè)計(jì)好，交流會(huì)的效果可能很差，第二次就約不到客戶做交流會(huì)了。所以說不要把 IT 系統(tǒng)里面的流程等同公司所有的流程，這些數(shù)據(jù)、信息的產(chǎn)生是靠很多流程的活動(dòng)去產(chǎn)生的，要對(duì)這個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作做管理。

來源丨企業(yè)流程管理變革實(shí)踐

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