薛小平：假如卡特彼勒當(dāng)初學(xué)了特斯拉…… 三一和徐工還會有機會嗎？

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盛夏， 難耐上海天氣濕熱，回塞外老家避暑，甚是舒服愜意。欣悅之余，大腦細(xì)胞活躍，《工程機械市場又一輪的繁榮來臨了？》因因果果，突然冒出如上標(biāo)題之念。似乎是“邪念“，不正，那就戲說幾句。當(dāng)下市場低迷，內(nèi)卷盛行，商業(yè)氣氛沉悶。但愿此文可為相關(guān)者，茶前飯后，閑談之中，一笑置之，換個心情。

引子

我們經(jīng)常聽到，許多歷史學(xué)家或社會學(xué)家對人類歷史有各種各樣的“假如……”和“如果……”的說法或推測，遺憾的是，不論這類“假如”和“如果”是多么的合情合理，其最終的結(jié)果是多么的理所當(dāng)然，都是對過去已經(jīng)發(fā)生事情的否定，而歷史不可能倒回去重演。

也就是說，卡特彼勒還是世界行業(yè)老大，三一和徐工后來居上，都是不可改變的事實。但是，標(biāo)題之假設(shè)的過程和內(nèi)容，從業(yè)者仍然可引以啟發(fā)和思考，多角度的理解行業(yè)的過去和現(xiàn)在，觀往知來

一、行業(yè)老大的苦惱和不解之謎

近百年來，卡特彼勒實力雄厚，人才濟濟，在全球市場百戰(zhàn)不殆，營業(yè)額世界行業(yè)排名之首，一直是全球工程機械行業(yè)老大?？墒沁M入中國市場苦戰(zhàn)幾十年，煞費苦心，其戰(zhàn)績與其身份大大不符，三一和徐工牢牢守住中國市場老大老二，不僅世界老大成不了中國老大已是定局，而且就是保住老三老四老五，似乎也是不易之事。

不論是關(guān)羽走麥城，還是拿破侖的滑鐵盧，都有個說法，那么，世界行業(yè)老大在中國市場的命途多舛，尤其是發(fā)生在在中國兩次世界罕見的行業(yè)高峰中，盡管卡特彼勒渾身解數(shù)，也沒有什么建樹，不進反退……其根本原因是什么呢？這也可能是卡特彼勒的苦惱或不解之謎。

二、一個甩鍋的認(rèn)知

卡特彼勒在美國是行業(yè)頭牌企業(yè)，其股票幾十年強勁有力，是美國工業(yè)制造業(yè)的榮耀。許多人認(rèn)為，卡特彼勒在中國市場的處境，是中美兩國的意識形態(tài)不同所致。這也是許多相關(guān)者在述職或者分析市場寫報告時，經(jīng)常使用的甩鍋之術(shù)。筆者認(rèn)為，這種說法雖然有一定道理，但是還是有局限性的。

同樣，特斯拉也是美國的知名企業(yè)，在中國競爭白熱化的汽車行業(yè)投資和經(jīng)營，汽車市場的競爭殘酷和復(fù)雜多變不亞于工程機械市場?？墒?，至今為止，特斯拉不論是市場銷售份額和企業(yè)利潤率，在中國市場一直還是混得不錯。那么，在同樣的政治經(jīng)濟環(huán)境下，為什么特斯拉能有這樣令人矚目的好業(yè)績呢？

三、三歲看大，七歲看老

工程機械行業(yè)和汽車行業(yè)都是典型的重資產(chǎn)傳統(tǒng)行業(yè)，工程機械巨頭美國的卡特彼勒和約翰迪爾，日本的小松和日立，汽車巨頭奔馳、寶馬、豐田，汽車巨頭新秀特斯拉，都是按照各自深信不疑的商業(yè)模式進入了中國市場。

對卡特彼勒和特斯拉的比較，為把復(fù)雜的問題簡單化，筆者認(rèn)為，它們剛剛進入中國市場時，如：整機制造廠建立，本土供應(yīng)鏈形成，整機和零部件價格定位，代理商體系，這些在中國“幼年成長”商業(yè)模式的不同，更有比較的實際意義，也已經(jīng)足夠說明標(biāo)題之意。

中國古老的哲理中，有“三歲看大，七歲看老之判斷和推理。筆者認(rèn)為，世界巨頭在中國的“幼年成長”模式“，與它們后來在中國市場的處境和未來互為因果。同時，也與三一和徐工等等中國品牌大象（廠家）的成功崛起緊密關(guān)聯(lián)。

四、兩種“幼年成長”模式的比較

整機制造廠的建立

本土制造廠

特斯拉在2019年建廠之前，已經(jīng)用了五六年的時間，在中國建立高質(zhì)量的零部件供應(yīng)鏈，然后建立制造廠。到2022年零部件的本土化率已經(jīng)是95%，是地道的中國本土的汽車制造廠

本土組裝制造廠

1994年，卡特彼勒在中國建廠，零部件來源自身原有的全球零部件供應(yīng)鏈本土供應(yīng)鏈?zhǔn)窃诮◤S之后慢慢形成，且進展緩慢。在建廠后的相當(dāng)時期內(nèi)，尤其是建廠初期，應(yīng)該說是中國本土的組裝制造廠

供應(yīng)鏈的形成

建立本土供應(yīng)鏈為先

特斯拉一進入中國，供應(yīng)鏈為先，制造廠為后，幫助中國本土的零部件供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高效率。已實現(xiàn)95%以上的零部件本土化率中，2022年本土一級供應(yīng)商簽約就400多家，其中60多家供應(yīng)商的產(chǎn)品等級，已經(jīng)可以走向世界，參與國際競爭。

大約晚了26年

卡特彼勒產(chǎn)品供應(yīng)鏈在中國的本土化率，一直是個謎，企業(yè)本身或行業(yè)媒體鮮有報道。顯然，供應(yīng)鏈本土化率比較低。卡特彼勒對本土化供應(yīng)鏈的認(rèn)知和執(zhí)行， GX系列挖掘機（大量采用本土供應(yīng)鏈的低價定位）的推出是個例證（詳見筆者前幾年的卡特彼勒GX系列挖掘機對市場沖擊力和深遠(yuǎn)影響力一文）。遺憾的是，卡特彼勒的認(rèn)知和行動已經(jīng)是進入中國市場的26年之后

整機和零部件的價格定位

全球統(tǒng)一售價策略

特斯拉實行全球統(tǒng)一售價策略，避免了價格歧視的問題，追求公平和透明。從整機到零部件，全球消費者最終的價格不相上下，有時候中國市場甚至是全球最低價。這與特斯拉高效高質(zhì)的本土化供應(yīng)鏈相關(guān)（比美國生產(chǎn)的成本下降了30-40%），避開了零部件進口關(guān)稅、運輸費用和其他稅費，包括匯率波動等等。

非全球統(tǒng)一的價格定位

卡特彼勒的設(shè)備價格定位，是根據(jù)世界各地區(qū)政治經(jīng)濟環(huán)境和當(dāng)?shù)刈陨淼挠闆r，隨地隨行就市確定的。卡特彼勒在中國市場的產(chǎn)品銷售價格，經(jīng)常是中國周邊地區(qū)或全世界的最高價格。這不僅僅是進口的貿(mào)易價格定位較高，就是在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品，也是高位定價（牽扯全球供應(yīng)鏈的生產(chǎn)國的成本，進口中國關(guān)稅，運輸費等等費用）。

代理商體系

直銷體系

特斯拉在中國采用是直銷模式體系，直接面對客戶，沒有經(jīng)銷商，不需要額外添加代理商的利潤進入經(jīng)營成本。

傳統(tǒng)的代理商體系

卡特彼勒是傳統(tǒng)的代理商體系的楷模。

在中國市場上，對直營和代理商模式的選擇有較大的爭議，筆者專著《 二十年的博弈，工程機械市場的巨變》第二篇：工程機械代理商在中國市場的命運，對此已有討論，此處不再展開。值得注意的是，盡管卡特彼勒的代理商全部是海外的“專業(yè)殺手”，但消耗產(chǎn)品利潤的成本也是在兩位數(shù)的百分比左右（筆者估計）。

五、優(yōu)秀企業(yè)崛起和成功離不開優(yōu)秀強大的競爭對手

卡特彼勒為首的海外巨頭大象群體，與三一和徐工為首的國產(chǎn)品牌大象群體，一直在競爭市場份額，激烈的競爭促進雙方不斷創(chuàng)新和進步。

當(dāng)然，從另一個角度看，與體育比賽一樣，優(yōu)勝者和冠軍勝出的機會，除了自身的努力，還受益于競爭方的誤判和失誤。

兩個群體的競爭，都是有得有失，后來者的成功崛起，除了自身的艱苦努力奮斗，也離不開前者主觀的和客觀的多方面的成就，包括各種戰(zhàn)略選擇（如前所述的“幼年成長模式”）帶來的機會

外資大象加速中國工程機械設(shè)備現(xiàn)代化

卡特彼勒為首的海外巨頭大象群體，導(dǎo)入中國市場世界一流水平的各種各樣的工程機械設(shè)備，其功能和高效，質(zhì)量和可靠性，與前蘇聯(lián)留給中國的產(chǎn)品和技術(shù)相比，超群絕倫。使終端客戶大開眼界，啟蒙和培育了中國現(xiàn)代工程機械市場。更重要的是，為國家提出的“引進、消化、吸收”的產(chǎn)業(yè)政策，提供了鮮活的市場實體樣本。從大量的測繪仿制，技術(shù)引進、最終到自行研發(fā)，快速的獲取世界先進技術(shù)，從而規(guī)?；纳a(chǎn)，大大縮短了與國外先進水平的差距。三一和徐工為首的國產(chǎn)品牌大象群體，都是如此過程的受益者

群體競爭力隱患為對手“創(chuàng)造”市場空間和成長時間

卡特彼勒進入中國市場短平快的商業(yè)模式簡單，迅速，有效，尤其是中國市場產(chǎn)品的高位定價，不僅僅自身利潤豐厚。也維護了自身原有的全球供應(yīng)鏈的商業(yè)利益，更為其代理商帶來了不菲的利潤。

行業(yè)老大在中國市場的所作所為，其領(lǐng)頭羊效應(yīng)使海外眾多巨頭大象紛紛效仿其“幼年成長模式”，絕大多數(shù)都是短平快的組裝制造廠，而像特斯拉一樣，下功夫培育中國本土供應(yīng)鏈的寥寥無幾

如此世界巨頭群體性的，短平快的盈利方式，有得就有失，深深地埋下了海外品牌大象群體競爭力逐年下降的隱患群體市場份額從初期的絕對優(yōu)勢的90%多，下降到如今的20%左右。（詳見筆者專著《 二十年的博弈，工程機械市場的巨變》）。

筆者認(rèn)為，客觀上看，這是對國產(chǎn)品牌大象的崛起，最大的規(guī)模性的強有力的“支持”，客觀上為三一和徐工等國產(chǎn)品牌大象創(chuàng)造了寶貴的市場空間和成長時間，包括自身研發(fā)體系和管理系統(tǒng)的成熟，尤其是自身高質(zhì)量，高效率，低成本的本土零部件供應(yīng)鏈的成長。

高價暴利快速創(chuàng)造眾多競爭對手

相當(dāng)時期內(nèi)，在中國工程機械市場的整機毛利50%以上，零配件的毛利30%-300%，那個時候，只要是進入中國趕上了基建狂魔的風(fēng)口，不論是海外還是國產(chǎn)品牌大象都賺的盆滿缽滿。

同樣，三一徐工等國產(chǎn)大象迅速的崛起和巨大成功（股票曾經(jīng)好幾倍的增長），也吸引了更多國內(nèi)競爭對手加入。挖掘機廠家最多的時候有五十多家。五糧液這樣在中國暴利的白酒頭部公司，也投資生產(chǎn)挖掘機（普什重工）?？梢韵胂螅?dāng)年的挖掘機利潤是多么的誘人和肥潤！

高價暴利還使得行業(yè)商業(yè)鏈，從產(chǎn)品設(shè)計，上下游供應(yīng)鏈，制造生產(chǎn)，市場營銷和代理系統(tǒng)建立……每一個環(huán)節(jié)的出現(xiàn)，都簡單而粗暴和迅速。產(chǎn)品利潤從高價暴利——市場價利潤——低價薄利是必然的市場規(guī)律。

如此市場殘酷競爭的形態(tài)，海外巨頭大象和國產(chǎn)品牌大象作為行業(yè)市場的兩大主體都是局中人。都享受過中國工程機械市場的豐厚福報，而如今甘盡苦來，也是自然而然了。

六、結(jié)束語：假如的假如

假如，卡特彼勒和特斯拉一樣，一進入中國市場時，先下功夫建立本土供應(yīng)鏈，有幾百家高質(zhì)量高效的本土供應(yīng)商，然后使其制造成本下降了30-40%。比如，在2020年卡特彼勒推出了GX系列的挖掘機（如下圖）。

假如，這個價格體系的推出提前了二十年， 以其主打產(chǎn)品CAT320挖掘機為例，原來的價格一直在100萬左右，如果20多年前，僅僅六十多萬就可隨手可得，薄利多銷。那么，對三一和徐工為首的國產(chǎn)品牌大象，挖掘機市場還有沒有機會呢？當(dāng)下中國工程機械市場，乃至世界工程機械市場，可能又會是什么樣的呢？令人浮想聯(lián)翩……（待續(xù)）。

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