服務(wù) l 讓服務(wù)利潤(rùn)鏈發(fā)揮作用（4）

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相關(guān)管理行動(dòng)鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)

雖然許多組織開(kāi)始測(cè)量服務(wù)利潤(rùn)鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，但只有少數(shù)組織以有意義的方式將這些環(huán)節(jié)聯(lián)系起來(lái)，即可以制定實(shí)現(xiàn)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的綜合戰(zhàn)略方式。

前面引用的1991年對(duì)一家財(cái)產(chǎn)和意外傷害保險(xiǎn)公司的專門(mén)研究，不僅確定了員工滿意度和忠誠(chéng)度之間的聯(lián)系，而且還確定了工作滿意度的主要來(lái)源是服務(wù)人員對(duì)其滿足客戶需求能力的看法。那些認(rèn)為自己確實(shí)滿足了客戶需求的員工，其工作滿意度是那些認(rèn)為自己沒(méi)有滿足員工的兩倍多。但更重要的是，同一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)服務(wù)人員離開(kāi)公司時(shí)，客戶滿意度急劇下降，從 75% 降至 55%。根據(jù)這一分析，管理層正在努力減少與客戶接觸員工的流失率并提高他們的工作技能。

同樣，在對(duì)其七個(gè)電話客戶服務(wù)中心的研究中，世通公司發(fā)現(xiàn)員工對(duì)公司服務(wù)質(zhì)量的看法與員工滿意度之間存在明顯的關(guān)系。該研究還將員工滿意度與客戶滿意度以及繼續(xù)使用世通服務(wù)的意愿直接聯(lián)系起來(lái)。識(shí)別這些關(guān)系促使世通公司管理層進(jìn)行更深入的調(diào)查，并確定影響服務(wù)中心工作滿意度的因素。他們發(fā)現(xiàn)的因素（按重要性排序）是對(duì)工作本身的滿意度、培訓(xùn)、薪酬、晉升公平性、尊重和尊嚴(yán)的待遇、團(tuán)隊(duì)合作以及公司對(duì)員工福祉的關(guān)注。有了這些信息，世通公司管理層開(kāi)始審查其服務(wù)中心員工最看重那些項(xiàng)目的政策，已將有關(guān)其服務(wù)能力的信息納入培訓(xùn)和溝通工作以及電視廣告中。

沒(méi)有哪個(gè)組織比百事可樂(lè)的快餐子公司塔可鐘更全面地努力測(cè)量服務(wù)利潤(rùn)鏈中的關(guān)系并圍繞它們制定戰(zhàn)略。塔可鐘的管理層每天按分店、市場(chǎng)經(jīng)理、地區(qū)和國(guó)家跟蹤利潤(rùn)，通過(guò)將這些信息與塔可鐘每年對(duì) 80萬(wàn)名離店顧客進(jìn)行的面談結(jié)果相結(jié)合，管理層發(fā)現(xiàn)，顧客滿意度排名第一象限的快餐店在所有指標(biāo)上都優(yōu)于其他快餐店。由此，公司旗下門(mén)店所有運(yùn)營(yíng)經(jīng)理的薪酬中不少于20%與顧客滿意度掛鉤，實(shí)現(xiàn)了顧客滿意度和利潤(rùn)的提升。

然而，塔可鐘的努力并不止于此，通過(guò)檢查各個(gè)分店員工的流失記錄塔可鐘發(fā)現(xiàn)，流失率最低 20% 分店的銷售額比員工流失率最高 20% 分店高出一倍，利潤(rùn)高出 55%。作為自我檢查的結(jié)果，塔可鐘制定了財(cái)務(wù)和其他激勵(lì)措施，以扭轉(zhuǎn)與員工選拔不當(dāng)、培訓(xùn)不合格、低工資和高流失率相關(guān)的惡性循環(huán)。

此外，塔可鐘通過(guò)一個(gè)由800電話的網(wǎng)絡(luò)來(lái)監(jiān)控內(nèi)部質(zhì)量，該網(wǎng)絡(luò)旨在回答員工的問(wèn)題、處理他們的投訴、糾正錯(cuò)誤，并向高層管理人員發(fā)出潛在問(wèn)題點(diǎn)的警報(bào)。它還定期舉行員工圓桌會(huì)議、訪談，并每?jī)扇赀M(jìn)行一次全公司范圍的調(diào)查，以測(cè)量滿意度。所有這些工作的結(jié)果是，塔可鐘的員工滿意度計(jì)劃采用了新的選拔流程，改進(jìn)了技能培養(yǎng)，增加了工作決策的自由度，進(jìn)一步自動(dòng)化了令人不快的后臺(tái)勞動(dòng)，最后，為員工晉升到管理層提供了更多職位。

將服務(wù)利潤(rùn)鏈中的所有環(huán)節(jié)聯(lián)系起來(lái)似乎是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，但盈利能力不僅取決于軟措施的硬價(jià)值，還取決于將這些單獨(dú)的措施連接在一起形成綜合服務(wù)圖景。服務(wù)組織需要量化其對(duì)人員（客戶和員工）的投資，服務(wù)利潤(rùn)鏈為這項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)提供了框架。

服務(wù)利潤(rùn)鏈審計(jì)

服務(wù)利潤(rùn)鏈審計(jì)可幫助公司確定利潤(rùn)的驅(qū)動(dòng)因素，并提出可實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期盈利的行動(dòng)建議。在審查審計(jì)時(shí)，管理者應(yīng)該問(wèn)自己正在采取哪些努力來(lái)獲得以下問(wèn)題的答案，以及這些答案揭示了他們公司的哪些信息。

利潤(rùn)與增長(zhǎng)

我們?nèi)绾味x忠誠(chéng)客戶？隨著時(shí)間的推移，客戶往往更有利可圖。忠誠(chéng)客戶在成功服務(wù)提供商的銷售額和利潤(rùn)增長(zhǎng)中所占比例異常的高。在某些組織中，忠誠(chéng)度是根據(jù)客戶是否在公司名單上來(lái)測(cè)量的。但一些公司發(fā)現(xiàn)，他們最忠誠(chéng)的客戶（占客戶總數(shù)的前 20%）不僅提供了所有利潤(rùn)，而且還彌補(bǔ)了與不太忠誠(chéng)的客戶打交道時(shí)產(chǎn)生的損失。

由于忠誠(chéng)客戶與利潤(rùn)之間存在聯(lián)系，芝加哥第一銀行測(cè)量的是關(guān)系深度——客戶實(shí)際使用的可用相關(guān)金融服務(wù)的數(shù)量，例如支票、貸款和保險(xiǎn)箱。認(rèn)識(shí)到同樣的關(guān)系，塔可鐘測(cè)量了“胃的份額”，以根據(jù)客戶可能購(gòu)買(mǎi)的所有其他食品來(lái)評(píng)估公司的銷售額。因此，快餐連鎖店正試圖通過(guò)售貨亭、手推車、卡車和超市的貨架來(lái)接觸消費(fèi)者。

測(cè)量客戶盈利能力是否包括來(lái)自推薦的利潤(rùn)？測(cè)量忠誠(chéng)客戶（保持率）和復(fù)購(gòu)帶來(lái)的收入和利潤(rùn)流的公司，常常忽視忠誠(chéng)度三個(gè) R 中最重要的一個(gè)：推薦。例如，財(cái)捷公司為售價(jià)低至 30 美元的個(gè)人理財(cái)軟件包提供高質(zhì)量、終身免費(fèi)的服務(wù)。當(dāng)考慮到忠誠(chéng)客戶的價(jià)值時(shí)，該策略是有意義的——來(lái)自軟件更新、供應(yīng)和新客戶推薦的數(shù)千美元的收入流。實(shí)施這一戰(zhàn)略后，財(cái)捷僅用兩名美國(guó)現(xiàn)場(chǎng)銷售代表就將銷售額增加到了 3000 萬(wàn)美元以上。

（未完待續(xù)）

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