【它山之石】中國企業(yè)全球化路徑: 以華為為例

【一】全球化的目的

一、為什么要全球化？對(duì)企業(yè)的益處、風(fēng)險(xiǎn)及挑戰(zhàn)

企業(yè)是否需要全球化，取決于企業(yè)的愿景、使命以及企業(yè)戰(zhàn)略，同時(shí)還應(yīng)該考慮企業(yè)的資源、能力。企業(yè)的使命、愿景決定了企業(yè)最終想要成為什么樣子，從而決定了企業(yè)戰(zhàn)略、以及企業(yè)的目標(biāo)設(shè)定，并非每個(gè)企業(yè)都需要成為世界500強(qiáng)或全球化企業(yè)，中國市場空間足夠大，每個(gè)細(xì)分市場都足夠孵化在細(xì)分行業(yè)、細(xì)分市場的優(yōu)秀企業(yè)，畢竟全球化面臨的人才資源、財(cái)務(wù)資源、管理能力、抗風(fēng)險(xiǎn)及不確定性應(yīng)對(duì)能力等，與單純的國內(nèi)市場很大不同。

全球化的益處：

1）、相對(duì)優(yōu)勢：有利于全球配置資源，利用全球資源，取得相對(duì)競爭優(yōu)勢；

2）、更多選擇：利用全球化視野，在競爭紅海中找到市場機(jī)會(huì)，差異化競爭；

3）、更大空間：擴(kuò)大市場空間，取得市場優(yōu)勢地位；

4）、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖：規(guī)避單一市場風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)建穩(wěn)健的市場結(jié)構(gòu)。

全球化的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)：

1）、對(duì)企業(yè)資源和能力有很高要求，帶來較大挑戰(zhàn)；

2）、全球化同樣面臨全球化風(fēng)險(xiǎn)：如當(dāng)前政治商業(yè)環(huán)境下，不可測不可控風(fēng)險(xiǎn)明顯增加，有可能反而對(duì)業(yè)務(wù)連續(xù)性帶來更多風(fēng)險(xiǎn)；

二）、起點(diǎn)高，有頂層設(shè)計(jì)，贏得機(jī)會(huì)窗的領(lǐng)先優(yōu)勢，快速占領(lǐng)全球市場

全球化有利于企業(yè)在市場規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、供應(yīng)鏈規(guī)劃方面，用全球眼光進(jìn)行配置，維度更高，有利于贏得機(jī)會(huì)的領(lǐng)先優(yōu)勢，快速占領(lǐng)全球市場。

如果從企業(yè)建立之初或在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初就從全球市場進(jìn)行考慮，將大幅度降低產(chǎn)品升級(jí)、迭代的代價(jià)，并且有利于快速全球推廣，避免失去先機(jī)。

比如有些企業(yè)在規(guī)劃之初僅考慮了國內(nèi)市場，導(dǎo)致產(chǎn)品無法兼容其他國家市場需要，無論是語言版本、用戶習(xí)慣、當(dāng)?shù)乇O(jiān)管要求等考慮不全面，后期開拓海外市場則面臨大量的改版，甚至整個(gè)架構(gòu)需要重建。如果在設(shè)計(jì)之初，從全球化的視角出發(fā)，會(huì)節(jié)省不少資金、贏得時(shí)間窗口期。西方公司尤其美國公司，企業(yè)無論大小，全球化推進(jìn)節(jié)奏非常快，這是一個(gè)原因。當(dāng)然，全球市場洞察是一個(gè)難點(diǎn)導(dǎo)致很多企業(yè)知難而退?？上驳氖侵袊就恋娜蚧袌稣{(diào)查機(jī)構(gòu)也逐漸成長起來，如廣州快決測就是這樣一家立足全球的線上市場調(diào)查公司，從一開始就服務(wù)寶潔、聯(lián)合利華等國際品牌的全球市場調(diào)查，低成本、高效率的調(diào)查報(bào)告，將極大地幫助越來越多的中國本土企業(yè)降低全球市場調(diào)查的門檻，提高決策效率。

當(dāng)然，這取決于企業(yè)愿景和戰(zhàn)略選擇。

【二】全球化面臨的困難及問題

一）、應(yīng)用以上BLM方法，在戰(zhàn)略制定的時(shí)候，應(yīng)對(duì)市場進(jìn)行充分分析和洞察，資源不足并且沒有解決方案的情況，應(yīng)不予立項(xiàng)；可通過資源配置解決或存在較大解決可能性的項(xiàng)目，方可立項(xiàng)，并通過戰(zhàn)略解碼，保障資源落實(shí)；

二）資源和能力，不僅包括資金，還包括人力資源、企業(yè)產(chǎn)品能力、供應(yīng)鏈能力和其他組織能力，如流程的適配、文化的適配等。

三、路徑：戰(zhàn)略實(shí)施路徑，需要利用解碼工具進(jìn)行業(yè)務(wù)推演

一）從總公司到各產(chǎn)品線、各業(yè)務(wù)版塊、各區(qū)域市場進(jìn)行目標(biāo)分解；

二）通過典型場景和區(qū)域市場進(jìn)行驗(yàn)證、迭代，再考慮大規(guī)模投資或推廣；

三）利用平衡計(jì)分卡等工具，有利于解碼的邏輯性和完整性，并基于此形成因果對(duì)應(yīng)、上下對(duì)齊、橫向互鎖的指標(biāo)體系，牽引企業(yè)資源聚焦戰(zhàn)略；

四）如果解碼流于形式，預(yù)算和業(yè)務(wù)不能充分融合“擰麻花”，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)“兩張皮”，無論怎樣的科學(xué)方法，都會(huì)變成形式主義的“走流程”，失敗則成為必然結(jié)局；

五）利用這套模型，有利于企業(yè)全方位洞察市場，制定策略，并配置資源以及人力、資金、組織、流程的匹配，避免分析角度和維度的遺漏，提高決策的科學(xué)性。

四、風(fēng)險(xiǎn)：風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判不足、應(yīng)對(duì)措施不足、缺少風(fēng)險(xiǎn)管理方法

一）國際化和全球化過程中，最容易犯的錯(cuò)誤是“理想主義”或“經(jīng)驗(yàn)主義”，對(duì)于機(jī)會(huì)判斷偏樂觀，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判不足，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施更加缺失；

二）風(fēng)險(xiǎn)管理尤其是海外市場的風(fēng)險(xiǎn)能力不足，是所有走向海外的企業(yè)的必然狀況，應(yīng)對(duì)措施一是做好前期市場調(diào)研，二是選擇典型場景小規(guī)模試點(diǎn)。市場調(diào)研，可以借助其他商業(yè)機(jī)構(gòu)的第三方報(bào)告和中國政府各國大使館經(jīng)商處的渠道。對(duì)于大型投資類項(xiàng)目，寧可錯(cuò)過，不可投錯(cuò)，需要長時(shí)期本地市場洞察與分析，不輕易投資；

三）風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案：從不同維度出發(fā)，梳理出可能的各種風(fēng)險(xiǎn)場景，利用風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率及損失率，從“樂觀、中性、悲觀”三種場景進(jìn)行壓力測試，并形成風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。

四）針對(duì)以上方法分析，對(duì)于處于A象限的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，必須有關(guān)閉措施，否則不予以立項(xiàng)；對(duì)于B、C項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，需要有明確的責(zé)任人和關(guān)閉措施，或者事先制定風(fēng)險(xiǎn)觸發(fā)的“探針”，及時(shí)預(yù)警并啟動(dòng)預(yù)案；對(duì)于D類，或B、C類的客觀存在無法避免的風(fēng)險(xiǎn)，需要測算預(yù)期損失額，形成“風(fēng)險(xiǎn)接受”或“風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移”、“風(fēng)險(xiǎn)減輕”的解決預(yù)案。

五、合規(guī)：合規(guī)是企業(yè)生存的基礎(chǔ)前提，需要單獨(dú)予以研究和討論

一）合規(guī)需要考慮的維度也非常多，不僅包括貿(mào)易合規(guī)、金融合規(guī)，還包括本地法律法規(guī)遵從，如稅務(wù)、勞動(dòng)法、出入境等系列法律法規(guī)；

二）企業(yè)需要大量聘請(qǐng)有資質(zhì)有經(jīng)驗(yàn)的外部顧問團(tuán)隊(duì)，并制定嚴(yán)格的合規(guī)制度，對(duì)外派工作團(tuán)隊(duì)及總部各支撐團(tuán)隊(duì)，需要進(jìn)行合規(guī)培訓(xùn)和合規(guī)考試，實(shí)行上崗證管理。

【三】華為全球化實(shí)踐

一、第一階段：小分隊(duì)探路

華為最早走向海外，可以追溯到94年在日內(nèi)瓦參加國際通信展，那是華為第一次在國際客戶面前亮相，也顯露出其拓展海外市場的意圖。此后，96年開始在莫斯科、越南、巴基斯坦等與中國政體有著一定相似基礎(chǔ)的國家開始市場探索，并設(shè)立當(dāng)?shù)爻ＴO(shè)機(jī)構(gòu)。這個(gè)階段的特點(diǎn)是小分隊(duì)探路，選擇相對(duì)熟悉規(guī)則的市場，盡量不重資產(chǎn)投入，市場活動(dòng)基本采用項(xiàng)目機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)方式。這種方式帶有很強(qiáng)的隨機(jī)性，效果非常不好，因此華為在這期間采用了收購俄羅斯本地一家國營通信設(shè)備廠的方式，嘗試?yán)帽镜刭Y源獲取俄羅斯市場，該模式資產(chǎn)重，但是改造國營大廠，困難不言而喻，效果未必能如預(yù)期，況且這種模式無法大規(guī)模復(fù)制。

二、第二階段：成建制扎寨，立體化營銷

2000年底，華為調(diào)整策略，改前期機(jī)會(huì)型營銷為成建制建立駐扎當(dāng)?shù)氐膱F(tuán)隊(duì)，長期拓展當(dāng)?shù)厥袌觯辉偌耐跈C(jī)會(huì)的突然出現(xiàn)，類似曾國藩“扎硬寨、打呆仗”的策略，隨著時(shí)間的推移和一代一代華為人的艱苦卓絕的努力，海外市場份額及市場格局不斷改善。

一）組織戰(zhàn)略支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定組織戰(zhàn)略”，在2000年底的華為海外拓展策略中顯得尤為突出。2000年底，華為基于對(duì)自身“三分天下必有其一”的愿景，以及行業(yè)的客觀要求，達(dá)成了必須成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)才能有持續(xù)運(yùn)營的可能性的共識(shí)，對(duì)海外策略進(jìn)行調(diào)整。第一次把全球劃分八個(gè)地區(qū)部，而原來的整個(gè)公司的全部市場—中國市場，成為了八大地區(qū)部之一的“中國區(qū)”。

八大地區(qū)部各下轄數(shù)十個(gè)國家不等，分別派駐主管在當(dāng)?shù)卣斜I馬，建立客戶團(tuán)隊(duì)。持續(xù)、深入了解客戶痛點(diǎn)，掌握客戶需求，尤其是針對(duì)西方公司售后服務(wù)不足的弱點(diǎn)，把售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)扎扎實(shí)實(shí)地建在當(dāng)?shù)?，貼近客戶7X24小時(shí)服務(wù)。

這樣的組織調(diào)整，不在意一城一池得失，踏踏實(shí)實(shí)兢兢業(yè)業(yè)，甚至經(jīng)歷一代兩代三代人的努力，海外市場一個(gè)一個(gè)獲得突破，逐漸打開局面，奠定市場格局。

二）前方拉動(dòng)后端資源顯示其高效的執(zhí)行力

海外客戶的需求，華為的能力和產(chǎn)品不可能完全滿足，甚至差距甚大，這個(gè)時(shí)候尤其需要前后方拉通，“力出一孔、利出一孔”。典型的案例是香港和記、泰國AIS、阿聯(lián)酋Etisalat、英國電信21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)等幾個(gè)典型項(xiàng)目。這幾個(gè)項(xiàng)目對(duì)于華為打開海外市場局面具有里程碑意義，都體現(xiàn)出傾盡全公司之力，全力保障項(xiàng)目按時(shí)按質(zhì)完成的特點(diǎn)，甚至很長一段時(shí)間內(nèi)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)上百人長期駐扎客戶現(xiàn)場，頗有點(diǎn)全民皆兵，推著獨(dú)輪車送糧食上前線的畫面感。

英國21世紀(jì)網(wǎng)的建設(shè)，對(duì)華為是一次真正的蛻變經(jīng)歷?？蛻魧?duì)供應(yīng)商的認(rèn)證過程，使華為真正認(rèn)識(shí)到作為一家國際化企業(yè)所需要的組織能力和產(chǎn)品能力，經(jīng)歷了嚴(yán)苛的全面體檢，客戶提出了長長的整改清單，華為深感路途漫長，差距巨大。咬緊牙關(guān)，一個(gè)一個(gè)問題解決，一個(gè)一個(gè)突破之后，回頭望才發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)取得巨大進(jìn)步。經(jīng)歷這次蛻變，華為真正有自信有底氣，知道了自己的不足，也知道了自己的能力。所以，對(duì)于挑戰(zhàn)，迎頭而上，是進(jìn)步的捷徑。

那時(shí)候的華為，內(nèi)部流程并不順，先進(jìn)的理念和管理工具也匱乏，靠的是肩挑背扛的苦干實(shí)干，當(dāng)然也包括自己的及時(shí)反思和不斷總結(jié)，更重要的是靠“力出一孔，利出一孔”的同心同德的企業(yè)文化，以及內(nèi)部高度統(tǒng)一的核心價(jià)值觀。

三）立體化營銷，品牌從無到有，經(jīng)歷了漫長的點(diǎn)滴積累

拓展全球市場，品牌建設(shè)是繞不開的關(guān)鍵舉措，否則極有可能淪為代工廠，無法獲取品牌溢價(jià)。華為建立了戰(zhàn)略與Marketing組織，包括品牌部、事件營銷部等系列品牌運(yùn)營組織，并在各地區(qū)部、國家均建立了相應(yīng)落地團(tuán)隊(duì)，通過策劃參加全球頂級(jí)行業(yè)展會(huì)（如著名的一年一度的巴塞羅那全球無線通信大會(huì)）、各國主要通信展會(huì)、行業(yè)報(bào)刊雜志的品牌宣傳。

更重要的是一個(gè)一個(gè)實(shí)打?qū)嵉目蛻敉卣?，一場一場的技術(shù)交流會(huì)，一個(gè)一個(gè)項(xiàng)目的高質(zhì)量交付，華為的品牌是隨著其市場份額提升而提升，同時(shí)品牌提升又進(jìn)一步帶動(dòng)市場拓展，這樣一個(gè)正向反饋的良性循環(huán)過程。

四）西方先進(jìn)管理思想與自身實(shí)踐相結(jié)合，為成功找路徑

1、在一個(gè)一個(gè)市場拓展的過程中，華為一邊跑步一邊建設(shè)。及時(shí)引入西方管理顧問咨詢團(tuán)隊(duì)，不斷提高作戰(zhàn)水平，總結(jié)提煉自己的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，把個(gè)人能力固化為可批量復(fù)制的組織能力。

2、從1998年到2007年間，華為先后與IBM、埃森哲等西方顧問公司合作，進(jìn)行了研發(fā)變革、供應(yīng)鏈變革、營銷變革、財(cái)經(jīng)變革等多個(gè)變革項(xiàng)目IPD、ISC、LTC、IFS等，面對(duì)未知和不確定性的市場，用過程的確定性去應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定性，用系統(tǒng)性的方法論和流程指揮作戰(zhàn)，用BLM模型及依據(jù)此模型建立的DSTE流程，從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略解碼，用“獲取分享”的資源買賣機(jī)制，前方呼喚后方，把戰(zhàn)略資源通過戰(zhàn)略預(yù)算投入到市場項(xiàng)目，極大地提高了流程效率和戰(zhàn)略執(zhí)行能力，在人數(shù)未顯著增加的前提下，業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了快速翻番式地增長，2013年第一次超過西方友商愛立信奠定了全球第一的市場地位，并在政企市場、手機(jī)等消費(fèi)者市場取得令人矚目的成就。

三、第三階段：全球資源的整合

一）、完成了“走出去、走進(jìn)去”之后的華為，進(jìn)一步整合全球資源，將全球優(yōu)質(zhì)資源帶向全球，逐步過渡到“帶出來”的階段，增強(qiáng)競爭力的同時(shí)，也為全球資源優(yōu)化配置，為當(dāng)?shù)刭Y源全球化做出了社會(huì)貢獻(xiàn)；

二）華為先后在全球成立了數(shù)十個(gè)COE能力中心（Center Of Enable），充分結(jié)合全球各地最佳資源，“因鳳筑巢”，讓優(yōu)秀人才立足本地，支撐全球，各地人才資源得到能力放大，價(jià)值增加；

三）開放的人才生態(tài)：華為逐漸攻入“無人區(qū)”之后，逐漸感到人才和能力的局限性，沒有開放的人才生態(tài)，無法持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)市場。華為及時(shí)調(diào)整人才思路，對(duì)優(yōu)秀人才“不求所有，但求所用”，解決人才短缺和思想不足的現(xiàn)狀；

四）在全球各人才高地建立研究所、聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，Openlab等機(jī)構(gòu)，共創(chuàng)共建，以客戶為中心，“把數(shù)字世界帶進(jìn)每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”。

【四】中國企業(yè)全球化的總體思考

一、不同企業(yè)類型、不同階段企業(yè)：從企業(yè)愿景使命出發(fā)，運(yùn)用戰(zhàn)略規(guī)劃方法論，切實(shí)地進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，穩(wěn)扎穩(wěn)打拓展全球市場，沒有必要為了全球化而全球化，也不必?fù)?dān)心能力不足或風(fēng)險(xiǎn)不可知而選擇主動(dòng)放棄全球化機(jī)會(huì)。思考的維度可能包含：

一）企業(yè)性質(zhì)：如央企、國企、民企。不同企業(yè)，資源實(shí)力、組織能力不同，業(yè)務(wù)屬性和業(yè)務(wù)模式不同，做法肯定不同。央企國企資源豐富，實(shí)力雄厚，敢于高舉高打，取得了非常不錯(cuò)的業(yè)績。如市場基礎(chǔ)工作做得更細(xì)致，更多從市場的角度設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，既“仰望星空”又“腳踏實(shí)地”，將具有非常大的競爭力；民企的優(yōu)勢在于機(jī)制的靈活性，尤其人力資源政策機(jī)制方面，需要大膽借鑒最優(yōu)秀的公司實(shí)踐，小心探索，大膽實(shí)踐，杜絕投機(jī)心理，“扎硬寨，打呆仗”，堅(jiān)持長期主義，獲得合理回報(bào)；

企業(yè)階段：如創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期。不同階段同時(shí)結(jié)合行業(yè)屬性，設(shè)定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。之所以不同階段同時(shí)還要結(jié)合行業(yè)屬性，是因?yàn)橛行I(yè)務(wù)具備“全球化原生”的特點(diǎn)，沒有必要經(jīng)過從國內(nèi)到國際再到全球的過程。美國硅谷大量公司，從公司設(shè)立到產(chǎn)品設(shè)計(jì)，即是從全球化角度統(tǒng)籌規(guī)劃設(shè)計(jì)，我們現(xiàn)在有些行業(yè)已經(jīng)具備了這樣的條件，要敢于從源頭開始就以“全球化”進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，縮短全球化進(jìn)程。

二、國內(nèi)實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)：國內(nèi)基礎(chǔ)好實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)且業(yè)務(wù)具備全球化市場可能性的企業(yè)，應(yīng)在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上考慮海外業(yè)務(wù)占比，至少應(yīng)保持在海外市場的“存在”，否則國際市場風(fēng)云變幻，極有可能因?yàn)樯碓诰滞?，失去敏感性而一次次痛失國際化全球化機(jī)遇。這類企業(yè)，有實(shí)力引入最先進(jìn)的全球化方法論，應(yīng)引入業(yè)務(wù)變革，堅(jiān)定走全球化之路。

三、已經(jīng)有海外基礎(chǔ)的企業(yè)：已經(jīng)有海外基礎(chǔ)的企業(yè)，目前也已經(jīng)不少。有些企業(yè)已經(jīng)探索出了本行業(yè)的成功路徑，或者尚在探索之中，有些企業(yè)甚至已經(jīng)付出了巨大的代價(jià)。這幾類企業(yè)，都應(yīng)該及時(shí)總結(jié)，要形成系統(tǒng)方法，構(gòu)建流程型組織，發(fā)布集團(tuán)政策（集團(tuán)資金政策、集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)政策等），避免重復(fù)犯錯(cuò)，著力打造大平臺(tái)能力，這類企業(yè)要做厚客戶界面，做實(shí)屬地團(tuán)隊(duì)，保持“與客戶在一起”，但前端市場定位是輕量化“鐵三角”，負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)、策劃市場機(jī)會(huì)，平臺(tái)能力予以賦能、支撐、糾錯(cuò)，逐漸夯實(shí)組織能力，提高成功率。

四、小微企業(yè)或創(chuàng)業(yè)公司：對(duì)于剛起步的小微企業(yè)，在某些細(xì)分領(lǐng)域已經(jīng)具備全球化的機(jī)會(huì)窗口。如：跨境電商市場，近年來呈爆發(fā)式增長態(tài)勢。如果說華為拓展海外初期，尚因?yàn)椴徽莆障冗M(jìn)的管理方法，走了很多彎路，交了很多學(xué)費(fèi)的話，今天的民企和小微企業(yè)走出去，就沒有必要再“以身試錯(cuò)”了，用開放的思想，敢于站在巨人的肩膀上，廣泛吸收先進(jìn)公司經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)華為請(qǐng)顧問、請(qǐng)老師，多聽課，武裝自己的頭腦，為知識(shí)付費(fèi)，少走彎路，機(jī)會(huì)窗遠(yuǎn)比錢更珍貴。以下就部分行業(yè)近期情況進(jìn)行簡單總結(jié)。

一）新品牌走向海外：中國產(chǎn)品從數(shù)量到質(zhì)量的提升，這個(gè)關(guān)鍵的時(shí)間節(jié)點(diǎn)已經(jīng)到來，已經(jīng)有一些原來長期扎根海外的中資貿(mào)易為主的企業(yè)，開始用自有品牌在當(dāng)?shù)財(cái)U(kuò)大了市場影響力，甚至成為當(dāng)?shù)氐谝黄放?。除傳統(tǒng)手機(jī)品牌、家電品牌外，一些新品類企業(yè)或新品牌企業(yè)如運(yùn)動(dòng)耳機(jī)韶音，獨(dú)創(chuàng)的骨傳導(dǎo)技術(shù)，擁有這個(gè)領(lǐng)域大部分發(fā)明專利，早已在北美、歐洲等發(fā)達(dá)市場成為運(yùn)動(dòng)耳機(jī)第一品牌；泡泡瑪特、元?dú)馍?、完美日記等品牌在東南亞市場快速攻城略地。廣州一家專注發(fā)展中國家兒童尿不濕和女性衛(wèi)生巾市場的企業(yè)“佰柔”公司，已經(jīng)在非洲和南美市場成為排名前三的品牌，在有些國家甚至長期占據(jù)該品類第一大品牌，堪稱尿不濕市場的“傳音”，同時(shí)在南美市場也正在成長。從義烏小商品無品牌階段轉(zhuǎn)型為中國品牌營銷的階段到來了。

二）跨境電商及配套基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)：

1、最近幾年跨境電商是當(dāng)之無愧的熱點(diǎn)，通過國外覆蓋廣的社交平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)績的高速增長，但增長的無序也帶來了很多的問題，隨著平臺(tái)對(duì)交易規(guī)則的調(diào)整和交易秩序的整頓，以及航運(yùn)費(fèi)用保障等因素，此類業(yè)務(wù)面臨轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的方向正在探索，走品牌化之路，提高產(chǎn)品毛利和定價(jià)權(quán)，是漫長但正確的路徑之一，快時(shí)尚品牌Shein的成功帶來很多的啟發(fā)；更多的企業(yè)如廣州棒谷等也取得了不俗的業(yè)績。

2、有些中國公司已經(jīng)在當(dāng)?shù)芈涞亟ㄔO(shè)了本地倉儲(chǔ)、物流配送公司等基礎(chǔ)設(shè)施，中國成熟的商業(yè)模式在向海外輸出。

三）互聯(lián)網(wǎng)App：社交軟件公司、游戲開發(fā)商

1、互聯(lián)網(wǎng)走向海外的成功代表抖音海外品牌TikTok在不少國家、快手海外品牌Kwai等社交軟件在海外尤其南美市場也已經(jīng)取得了市場領(lǐng)先地位。

2、更多的游戲軟件、應(yīng)用程序也在快速成長，其中不乏一些非常有特色的細(xì)分市場產(chǎn)品，如專注中東穆斯林社交軟件的廣州美琦佳成公司，其開發(fā)的SANGO應(yīng)用程序，以中東市場的語言社交為切入點(diǎn)，構(gòu)建優(yōu)秀純語音社交平臺(tái)，打造線索音頻社交的泛娛樂社交產(chǎn)業(yè)鏈，也已經(jīng)在這個(gè)細(xì)分市場占據(jù)了非常重要的地位，全球使用用戶覆蓋50+國家，在海外多地的語音社交領(lǐng)域下載量穩(wěn)居前十；深圳亞非公司已嘗試在非洲本地部署電商平臺(tái)，并自建本地物流和配送資源。建議更多的中國公司可以關(guān)注此類區(qū)域及細(xì)分市場，以中國的成功實(shí)踐及產(chǎn)品開發(fā)能力，尤其是結(jié)合中國強(qiáng)大的供應(yīng)鏈實(shí)力及品牌崛起的機(jī)會(huì)，完全有機(jī)會(huì)把全球市場做得更深更透。

四）企業(yè)服務(wù)及軟件企業(yè)：

1、伴隨跨境電商出海，一些電商服務(wù)商也在這期間逐漸成長，實(shí)現(xiàn)了走出國門服務(wù)海外的第一步，如店小秘、馬幫、牛信云等企業(yè)服務(wù)SaaS軟件已經(jīng)獲得市場高度認(rèn)可，正在發(fā)展壯大。這類企業(yè)建議要繼續(xù)做精做細(xì)，強(qiáng)化對(duì)電商場景的理解，極致地產(chǎn)品和服務(wù)，極有可能孵化一大批細(xì)分領(lǐng)域的全球化企業(yè)。

2、與此同時(shí)，一批高起點(diǎn)、具有對(duì)軟件數(shù)據(jù)庫領(lǐng)域帶來革命性意義的中國軟件企業(yè)如PingCAP開源數(shù)據(jù)庫，從一開始就瞄向美國歐洲等頭部市場的頭部客戶，顯示了極強(qiáng)的自信心和超強(qiáng)的競爭實(shí)力，在北美市場取得非常不錯(cuò)的成績。類似PingCAP這樣有著極強(qiáng)技術(shù)實(shí)力的企業(yè)正在成長，建議這類企業(yè)一定要敢于定位全球市場，敢于獲取頭部客戶，貼近客戶部署本地化團(tuán)隊(duì)，長期“貼地飛行”，假以時(shí)日，必將取得極大成功。

五、全球化整合資源：全球化除了出口，還包括進(jìn)口，更包括全球資源整合。整合全球資源，包括全球的人力資源和全球能力，這需要更加全球化的思維和頂層設(shè)計(jì)，“融資、融智、融人”。

一）融資：資金使用應(yīng)立足全球統(tǒng)籌規(guī)劃，按不同金融中心、不同金融產(chǎn)品、資金特點(diǎn)不一樣，既要考慮資金的便利性，也要考慮資金的成本、匯率風(fēng)險(xiǎn)、期限長短等風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)，更要考慮資金的風(fēng)險(xiǎn)偏好。比如：非洲項(xiàng)目或南美項(xiàng)目，有些本地機(jī)構(gòu)接受度更高（如：南非標(biāo)準(zhǔn)銀行、美洲開發(fā)銀行），或者其原宗主國所屬金融機(jī)構(gòu)接受度就會(huì)比其他金融機(jī)構(gòu)更高，比如拉美，西班牙相關(guān)銀行非常熟悉，非洲，法資銀行就更熟悉?？傊灰欢ㄖ豢紤]中國的金融機(jī)構(gòu)。

二）融智：聘請(qǐng)西方企業(yè)、研究機(jī)構(gòu)、大學(xué)、咨詢公司、顧問公司，站在巨人的肩膀上，尊重知識(shí)，敢于為知識(shí)付費(fèi)，把企業(yè)的部分利潤變成組織能力的提升，是進(jìn)步的捷徑，沒必要重走彎路，錯(cuò)失機(jī)會(huì)。

三）融人：各國能力長短不一，比如俄羅斯有大量的數(shù)學(xué)人才、法國有大量的美學(xué)人才、日本擅長精工制造。應(yīng)該從全球視野尋找人才，不拘一格使用人才。

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