反思 |經(jīng)銷(xiāo)體系的崩塌

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隨著工程機(jī)械市場(chǎng)的持續(xù)下滑，不少經(jīng)銷(xiāo)商已陷入困境。同時(shí)，在價(jià)格戰(zhàn)的壓力下，制造商利潤(rùn)也在持續(xù)下滑，難以拿出足夠的空間給經(jīng)銷(xiāo)商，去中介化的趨勢(shì)似乎正在加速，未來(lái)的經(jīng)銷(xiāo)體系將何去何從？

經(jīng)銷(xiāo)商模式是“舶來(lái)品”

2022年全球工程機(jī)械50強(qiáng)中，13家中國(guó)制造商的平均歷史為29年，而50強(qiáng)中外國(guó)制造商平均歷史為89年，是中國(guó)品牌的3倍。所以，中國(guó)工程機(jī)械經(jīng)銷(xiāo)模式的歷史并不長(zhǎng)。

從前，我們效仿國(guó)外品牌的做法，在全國(guó)各地建立經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)來(lái)銷(xiāo)售設(shè)備、提供服務(wù)和供應(yīng)配件，這種模式曾經(jīng)帶來(lái)巨大的成功。現(xiàn)在，隨著中國(guó)從增量市場(chǎng)進(jìn)入存量市場(chǎng)，設(shè)備的價(jià)格和利潤(rùn)不斷降低，經(jīng)銷(xiāo)商面臨生存壓力，制造商也沒(méi)有足夠的利潤(rùn)空間來(lái)維持經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，廠(chǎng)商矛盾不斷加深。

制造商要求經(jīng)銷(xiāo)商沖更高的市場(chǎng)占有率，經(jīng)銷(xiāo)商希望制造商給出更好的營(yíng)銷(xiāo)政策，廠(chǎng)商博弈的本質(zhì)是利潤(rùn)分配，可是從2012年開(kāi)始，50強(qiáng)中國(guó)制造商的利潤(rùn)也在一路下滑，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率一直遠(yuǎn)低于50強(qiáng)的平均水平（下圖），利潤(rùn)蛋糕越來(lái)越不夠分。

圖：工程機(jī)械全球50強(qiáng)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率比較

產(chǎn)品同質(zhì)化讓價(jià)格戰(zhàn)成為唯一的競(jìng)爭(zhēng)武器，利潤(rùn)會(huì)持續(xù)下降，讓傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)模式難以為繼，沒(méi)有哪種模式是一成不變的。

經(jīng)銷(xiāo)體系正面臨顛覆

顛覆全球各行各業(yè)的強(qiáng)大趨勢(shì)正在改變行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式。制造商迅速擴(kuò)大規(guī)模，在智能制造和卓越運(yùn)營(yíng)方面也取得了長(zhǎng)足進(jìn)步，并通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化為用戶(hù)創(chuàng)造了無(wú)縫連接的全渠道客戶(hù)體驗(yàn)。

然而，很多經(jīng)銷(xiāo)商的理念仍然停留在20年前，沒(méi)有數(shù)字化轉(zhuǎn)型，沒(méi)有存量市場(chǎng)戰(zhàn)略，缺少增值服務(wù)和解決方案理念，仍然幻想著有一天市場(chǎng)回暖，繼續(xù)依賴(lài)制造商的返利和營(yíng)銷(xiāo)政策生存。

制造商需要經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，消化庫(kù)存，隔離法律風(fēng)險(xiǎn)。可是，激烈的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致行業(yè)利潤(rùn)收窄，制造商不得不尋找增加利潤(rùn)率的方法。隨著經(jīng)銷(xiāo)商不斷裁員，客戶(hù)滿(mǎn)意度下降，客戶(hù)流失率上升，一些經(jīng)銷(xiāo)商不僅不能幫助制造商解決市場(chǎng)和客戶(hù)的問(wèn)題，自己還變成制造商的新問(wèn)題。

如果經(jīng)銷(xiāo)體系崩盤(pán)，是否存在能為客戶(hù)帶來(lái)更大價(jià)值的新模式？世界已經(jīng)改變，數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)讓制造商可以高效觸達(dá)客戶(hù)，銷(xiāo)售產(chǎn)品，提供服務(wù)支持，讓他們與最終用戶(hù)建立更牢固的關(guān)系，經(jīng)銷(xiāo)商的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值正在降低。

普利司通和固特異這兩家輪胎制造商在2018年宣布建立聯(lián)合經(jīng)銷(xiāo)合作伙伴關(guān)系，新的合資企業(yè)TireHub補(bǔ)充了兩家公司的第三方經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)，并提供完全集成的倉(cāng)儲(chǔ)、物流、銷(xiāo)售和交付解決方案，直接與傳統(tǒng)輪胎經(jīng)銷(xiāo)商展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。

道康寧（Dow Corning）通過(guò)建立低成本的網(wǎng)絡(luò)品牌Xiameter重新贏(yíng)得了價(jià)格敏感客戶(hù)。推出10年后，在線(xiàn)銷(xiāo)售占比已達(dá)40%?？评胀瑯訐碛懈采w很廣的經(jīng)銷(xiāo)商和零售商網(wǎng)絡(luò)，但他們?nèi)匀煌ㄟ^(guò)最先進(jìn)的電子商務(wù)平臺(tái)和支持組織架構(gòu)，投資于直接面向客戶(hù)的渠道。中國(guó)的制造商也在建立在線(xiàn)鏈接客戶(hù)的平臺(tái)，尋找在價(jià)值鏈中占據(jù)更大份額的方法。

根據(jù)麥肯錫2018年對(duì)美國(guó)100多位制造業(yè)高管的調(diào)查報(bào)告（參考 “The coming shakeout in industrial distribution”, May 3, 2019），未來(lái)幾年制造商直接面向客戶(hù)銷(xiāo)售的份額將會(huì)增加，而通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商和零售商渠道銷(xiāo)售的份額將會(huì)下降?！芭c客戶(hù)直接對(duì)話(huà)是一種更和諧的銷(xiāo)售模式”，直接與客戶(hù)接觸可以更好地了解客戶(hù)痛點(diǎn)和產(chǎn)品反饋，以便迅速做出反應(yīng)。

與之相反，經(jīng)銷(xiāo)商擔(dān)心失去安全感和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不愿意與制造商共享客戶(hù)數(shù)據(jù)和庫(kù)存信息，這讓制造商在配件庫(kù)存計(jì)劃、服務(wù)及時(shí)響應(yīng)和產(chǎn)品改進(jìn)等方面處于不利地位。

未來(lái)經(jīng)銷(xiāo)模式的顛覆

價(jià)格戰(zhàn)把利潤(rùn)變得更薄，無(wú)論采用何種模式都會(huì)面臨利潤(rùn)分配難題，提升經(jīng)營(yíng)效率，降低運(yùn)營(yíng)成本才能讓制造商的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)體系可持續(xù)發(fā)展。

（圖片來(lái)自網(wǎng)絡(luò)）

筆者認(rèn)為：經(jīng)銷(xiāo)商的價(jià)值正在逐年下降，持續(xù)不斷的利潤(rùn)下滑必將顛覆現(xiàn)有的經(jīng)銷(xiāo)體系，但直營(yíng)并非替代經(jīng)銷(xiāo)商的解決方案，如果利潤(rùn)低到無(wú)法維持經(jīng)銷(xiāo)商的運(yùn)營(yíng)，也同樣無(wú)法維持直營(yíng)，因?yàn)楹笳叩某杀靖摺?/span>

未來(lái)的經(jīng)銷(xiāo)模式必然會(huì)逐漸向線(xiàn)上轉(zhuǎn)移，節(jié)省下來(lái)的傭金和返利可以補(bǔ)貼線(xiàn)下第三方服務(wù)商，為他們提供技術(shù)、培訓(xùn)、系統(tǒng)和配件供應(yīng)，幫助他們做好增值服務(wù)。

經(jīng)銷(xiāo)商該如何轉(zhuǎn)型？麥肯錫對(duì)1,000多位企業(yè)買(mǎi)家的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超過(guò)90%的B2B買(mǎi)家在購(gòu)買(mǎi)前會(huì)進(jìn)行在線(xiàn)調(diào)研，84%的人更喜歡通過(guò)線(xiàn)上渠道重復(fù)購(gòu)買(mǎi)，因?yàn)榉奖愕目缜婪?wù)功能。57%的調(diào)查者希望經(jīng)銷(xiāo)商也能提供全渠道的便利性和數(shù)字化體驗(yàn)，如定制報(bào)告、多渠道選購(gòu)和庫(kù)存可視化，而經(jīng)銷(xiāo)商普遍缺少這些能力。

雖然工程機(jī)械行業(yè)還沒(méi)有出現(xiàn)大的線(xiàn)上平臺(tái)，但亞馬遜、eBay和阿里巴巴等已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入B2B領(lǐng)域，他們擁有頂尖人才、雄厚財(cái)力和超強(qiáng)的計(jì)算能力，數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、分析和移動(dòng)平臺(tái)方面的技術(shù)將顛覆傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)模式，很可能將許多經(jīng)銷(xiāo)商從企業(yè)客戶(hù)的供應(yīng)鏈中剔除。

今天，美國(guó)有超過(guò)10萬(wàn)家企業(yè)賣(mài)家在平臺(tái)上提供超過(guò)4億個(gè)SKU，為30萬(wàn)家企業(yè)客戶(hù)提供服務(wù)。與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)相比，經(jīng)銷(xiāo)商必須積極擴(kuò)大他們的“護(hù)城河”——包括深厚的產(chǎn)品知識(shí)、技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)和服務(wù)能力，提升增值服務(wù)和客戶(hù)體驗(yàn)，從而增加客戶(hù)黏度。優(yōu)秀的經(jīng)銷(xiāo)商必須超出產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)的范疇，那些只會(huì)賣(mài)產(chǎn)品的中間商，無(wú)法為客戶(hù)和制造商帶來(lái)多少價(jià)值。

美國(guó)格蘭杰Grainger公司是經(jīng)營(yíng)后市場(chǎng)MRO產(chǎn)品（Maintenance, Repair and Operating products）的經(jīng)銷(xiāo)商，他們創(chuàng)建了三個(gè)電子商務(wù)平臺(tái)：Gamut、Grainger和Zoro，以吸引不同類(lèi)型的客戶(hù)，提高了客戶(hù)保持率和忠誠(chéng)度，建立了基于數(shù)據(jù)分析的實(shí)時(shí)庫(kù)存跟蹤系統(tǒng)，2017年貢獻(xiàn)了公司104億美元營(yíng)收的51%（高于2012年的25%）。

未來(lái)的經(jīng)銷(xiāo)體系將是亞馬遜或貝殼模式，每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)只有兩到三個(gè)獲勝的平臺(tái)，鏈接各種資源，提供極致的運(yùn)營(yíng)效率和客戶(hù)體驗(yàn)。而大多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商——如果沒(méi)有被淘汰出局——將成為別人平臺(tái)上低利潤(rùn)產(chǎn)品的供應(yīng)商。

優(yōu)秀的經(jīng)銷(xiāo)商和服務(wù)商永遠(yuǎn)是市場(chǎng)上的稀缺資源，無(wú)法達(dá)到制造商標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)銷(xiāo)商將被淘汰，這就是烏卡（VUCA）時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則：如果你不改變，你就會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。

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